Transparenz & Kostenkontrolle

Herausforderung des Kunden 

Bisherige Initiativen konnten die erwartete Kostenwirkung und FTE-Reduktion nicht erreichen. Die Kostenbasis stieg weiter, während Transparenz über Kostenstrukturen, Treiber und Leistungsfähigkeit der Einheiten begrenzt blieb. Ein integriertes, treiberbasiertes Kostenmodell fehlte ebenso wie zentrale Konsolidierungs- und Steuerungsinitiativen mit klaren Zielniveaus. Dem Vorstand mangelte es an einer belastbaren, datengetriebenen Grundlage für nachhaltige Effizienzsteigerungen sowie interne und externe Benchmarks.

H&Z Ansatz

H&Z konzipierte und implementierte ein strukturiertes Performance- und Kostenmanagement-Programm. Zunächst wurde ein Überblick über die Kostenbasis geschaffen, inklusive eines treiberbasierten Kostenmodells und Transparenz über strukturelle (Un-)Effizienzen in allen Organisationseinheiten. Kosten wurden nach Funktion, Produkt und Organisationsdimension abgebildet, wodurch ein klarer Zusammenhang zwischen Ausgaben, Kapazität und Wertbeitrag entstand. Darauf aufbauend entwickelte H&Z ein maßgeschneidertes Benchmarking-Framework, um Einheiten intern und gegen marktübliche Effizienzniveaus zu vergleichen. Auf dieser Basis wurden Zielgrößen und Kostenvorgaben pro Bereich abgeleitet. In gemeinsamen Workshops mit Management und Bereichsleitern wurden Effizienzhebel, strukturelle Maßnahmen und kurzfristige Verbesserungen identifiziert und in kohärente Initiativen überführt. Diese Initiativen flossen in einen belastbaren Business Case inklusive Szenarioanalysen ein, der verschiedene Wege zur Kostenreduktion und Leistungssteigerung aufzeigte. Das resultierende Maßnahmenportfolio bildete das Rückgrat eines neuen Transformations- und Performance-Management-Programms, unterstützt durch Governance-Strukturen, Steuerungsroutinen und ein PMO zur Wirkungsmessung.

Ergebnisse

Die Bank profitiert nun von vollständiger Kosten- und Leistungstransparenz über alle Organisationseinheiten hinweg. Ein einheitliches, treiberbasiertes Kostenmodell ermöglicht systematischen Vergleich, klare Kostenverantwortung und eine direkte Verbindung zwischen Kosten, Kapazität und Wertbeitrag. 
 

Durch strukturierte Analysen wurden adressierbare Ausgaben von 25–40% sowie validierte Einsparungshebel von 8–15 % im indirekten Einkauf und 10–15%  in IT-Kostenblöcken identifiziert – je nach Kategorie. 
Neue Performance-Steuerungsroutinen – inklusive regelmäßiger Performance-Dialoge, szenariobasierter Berichterstattung und benchmark-getriebener Zielsetzung – haben Verantwortlichkeit und Kostendisziplin im gesamten Unternehmen gestärkt. 
Das Programm ermöglichte es der Bank, Budget für Transformation und Innovation freizusetzen und gleichzeitig ein reproduzierbares Framework zur kontinuierlichen Effizienzsteigerung aufzubauen. Einkauf und IT haben ihre Rolle als strategische Werttreiber gefestigt und steuern nun Kosten, Risiken und Leistung gemeinsam. Zuverlässigkeit, Transparenz und datenbasierte Fakten sind integraler Bestandteil der Entscheidungsfindung geworden. 

Erzielter Impact

• Vollständige Transparenz über 100 Prozent der Kostenbasis durch einen harmonisierten Spend Cube und ein treiberbasiertes Kostenmodell 
• Strukturierte interne Benchmarks und externe Referenzwerte zur Bewertung von Effizienz und Wertbeitrag 
• Identifikation und Priorisierung von Effizienzhebeln in Einkauf, IT, Betrieb und unterstützenden Funktionen 
• Adressierbare Ausgaben von 25–40% und validierte Einsparungsbereiche von 8–15% (indirekter Einkauf) und 10–15% (IT) 
• Nachhaltige Performance-Steuerung durch regelmäßige Reviews, Szenario-Reporting und klare Kostenverantwortung 
• Stärkung von Einkauf und IT als strategische Wertetreiber durch integrierte Governance und datenbasierte Entscheidungsfindung