Carve-out als Chance für die Einkaufsorganisation

Wenn sich ein Unternehmen von seiner Muttergesellschaft trennt, muss der Einkauf die Versorgung sichern und gleichzeitig klären, wie er künftig eigenständig arbeitet. Der Druck, Prozesse zu ersetzen und finanzielle Ziele zu erreichen, lässt oft wenig Zeit, die Funktion selbst zu hinterfragen.

Genau das macht ein Carve-out aber notwendig. Was vom Mutterkonzern übernommen wurde, passt nicht unbedingt zu Größe, Prioritäten und Ressourcen des eigenständigen Unternehmens. Entscheidungen über Ausgaben, Zuständigkeiten und Lieferantenbeziehungen verdienen einen genauen Blick, während die neue Organisation Gestalt annimmt.

Wir sehen darin die Chance, die Einkaufsorganisation am Bedarf des eigenständigen Unternehmens auszurichten, mit der finanziellen Verbesserung als Leitlinie. Unsere Arbeit mit Keenfinity und MacGregor zeigt zwei Seiten dieser Chance: eigenständige Strukturen aufbauen und den Wertbeitrag des Einkaufs stärken.

DIE EINKAUFSORGANISATION AM BEDARF DES NEUEN UNTERNEHMENS AUSRICHTEN

Wer die Einkaufsstrukturen des Mutterkonzerns ersetzt, entscheidet zugleich, wie das neue Unternehmen arbeiten soll. Vertraute Prozesse einfach nachzubauen, kann auch ihre Schwächen konservieren. Ausgangspunkt sollten die Anforderungen des eigenständigen Unternehmens sein, einschließlich der Frage, wo der Einkauf mehr Leistung bringen muss.

Vor dieser Aufgabe stand Keenfinity nach dem Carve-out des Geschäfts für Sicherheits- und Kommunikationstechnik von Bosch. Etablierte Einkaufsstrukturen mussten im laufenden Betrieb ersetzt werden, vor dem Hintergrund von Zolldruck und volatilen Lieferketten.

Das Team bewertete die Potenziale über Warengruppen und Produktionsstandorte hinweg und setzte dann Maßnahmen zu Kosten, Leistung und Zusammenarbeit mit Lieferanten um. Einkauf, Operations, Engineering und Finanzen arbeiteten zusammen, während die eigenständige Funktion entstand. So wurden organisatorische Entscheidungen direkt mit der Arbeit verbunden, die der Einkauf leisten musste.

Bei MacGregor zeigte die Trennung von Hiab, ehemals Cargotec, andere Prioritäten. Der Einkauf kämpfte mit zersplitterten Ausgaben, dezentralen Entscheidungen und wenig Business Partnering. Operative Prozesse banden Kapazität, und der Beitrag der Funktion zu Einsparungen blieb begrenzt.

Die Chance bestand darin, genau diese Hürden anzugehen, während MacGregor unter dem Eigentümer Triton seine eigenständige Einkaufsorganisation aufbaute. Die Ziele verbanden Ergebnisverbesserung, einen eigenständigen Purchase-to-Pay-Prozess und die Fähigkeit, künftiges Wachstum zu tragen.

Beide Fälle legen einen sinnvollen Ausgangspunkt nahe: klären, welche übernommenen Strukturen das eigenständige Unternehmen stützen und welche es bremsen. Diese Bewertung gibt dem organisatorischen Wandel einen wirtschaftlichen Zweck.

LEISTUNG STEIGERN, WÄHREND DIE UNABHÄNGIGKEIT ENTSTEHT

Einkaufsteams stehen während einer Abspaltung vor einem praktischen Spannungsfeld. Sie müssen die operative Stabilität sichern und gleichzeitig Erwartungen an Einsparungen erfüllen. Wer beides nacheinander angeht, riskiert, finanzielle Verbesserungen auf einen ungewissen Zeitpunkt zu verschieben, an dem sich die Organisation bereit fühlt.

Bei MacGregor haben wir ein Team direkt im Einkauf verankert, das Verbesserungen identifiziert und umgesetzt hat, während sich die Prozesse stabilisierten. Governance schuf Verantwortlichkeit und Transparenz, und die Abstimmung mit Finanzen und Führung stärkte die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse. Umsetzung und Organisationsentwicklung liefen parallel.

Auch Keenfinity begann schon während der Abspaltung mit der Umsetzung. Das Programm adressierte neben den Kosten auch die Zusammenarbeit mit Lieferanten und deren Leistung, mit der Einkaufsleitung und anderen Funktionen durchgängig an Bord.

Die Lehre betrifft die Organisation der Arbeit. Kurzfristige Initiativen brauchen klare Verantwortung und einen Weg, Ergebnisse zu bewerten. Genau diese Anforderungen helfen, Zuständigkeiten und Arbeitsbeziehungen der eigenständigen Funktion festzulegen.

Das erklärt auch, warum der Einkauf seine Rolle nicht isoliert aufbauen kann. Engineering und Operations bringen Anforderungen ein, die Beschaffungsentscheidungen prägen. Finanzen verbindet die Ergebnisse des Einkaufs mit der Unternehmensleistung. Wer diese Funktionen schon in der Umsetzung einbindet, gibt der Zusammenarbeit von Anfang an einen praktischen Zweck. So wird die Einkaufstransformation Teil des Carve-out-Prozesses, statt ihm hinterherzulaufen.

FORTSCHRITT NICHT NUR AM EINSPARZIEL MESSEN

Beide Projekte haben ihre Einsparerwartungen übertroffen. Keenfinity lag über den Annahmen des Businessplans, MacGregor über dem ursprünglichen Ziel, mit klarer Sicht auf die laufende Einsparrate.

Diese Ergebnisse belegen den finanziellen Nutzen. Die organisatorischen Ergebnisse zeigen, was sich an der Fähigkeit des Einkaufs geändert hat, dauerhaft Wert beizutragen.

Keenfinity hat eine eigenständige Einkaufsorganisation aufgebaut, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit gestärkt und strukturiertere, widerstandsfähigere Lieferantenbeziehungen entwickelt. MacGregor hat die Kostenkontrolle verbessert, operative Reibung reduziert und seine Purchase-to-Pay-Prozesse optimiert. Führung und Eigentümer gewannen mehr Transparenz, und der Einkauf wurde als strategischer Wertbeitrag anerkannt.

Für ein Unternehmen in der Abspaltung heißt das: Fortschritt hat zwei zusammenhängende Maßstäbe, die Verbesserungen, die der Einkauf liefert, und seine Fähigkeit, sie zu halten. Einsparungen allein zeigen nicht, ob Zuständigkeiten klar sind, Prozesse funktionieren und das Unternehmen den Einkauf in die richtigen Entscheidungen einbindet.

Die Chance einer Abspaltung liegt darin, diese Voraussetzungen zu schaffen, während sich die Organisation ohnehin verändert. Keenfinity und MacGregor zeigen, dass der Einkauf kurzfristige Erwartungen erfüllen und dieselbe Phase nutzen kann, um seinen künftigen Beitrag zu stärken.

Lesen Sie die vollständigen Success Stories von Keenfinity und MacGregor.