Transformation leben
Klimawandel, Digitalisierung, Fachkräftemangel – die Welt der Unternehmen ändert sich. Wer zukunftsfähig bleiben will, muss sich dem Wandel nicht nur anpassen, sondern ihn gestalten. Das geht nur mit Menschen, die Kurswechsel nicht als Gefahr sehen, sondern sie mit Neugier und Zuversicht vorantreiben. Die den Sinn ihrer Arbeit kennen und sich mit Leidenschaft engagieren, – egal, ob in Werkhalle, Büro oder Home-Office.
Durch Transformation die Zukunft gestalten
Wir unterstützen Unternehmen, die den Weg der Transformation gehen. Indem wir ihre Unternehmenskultur schärfen, die passenden Arbeitsweisen entwickeln und gemeinsam dafür sorgen, dass ihre Organisation den Erfordernissen der Zeit entspricht. Folgende Themenbereiche vermitteln ein Bild unserer Arbeit.
Unsere Expertise für diese Branchen
Special Machinery
Innovationsmanagement ist die Triebfeder für einen zukünftigen Platz in der globalen Wirtschaft.
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Luftfahrt, Raumfahrt & Sicherheit
In der Luftfahrt gehen ökonomische und Umweltinteressen Hand in Hand.
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Take teamwork to next level.
Ob Unternehmer, Manager oder Teamleiter - mit oder ohne Erfahrung im agilen Arbeiten, dieses Whitepaper ist perfekt für dich!
Does more Agile Lead to Greater Success?
[More Agile = more Success?]
Short answer: Yes!
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Lernen
Unbeständig, komplex und unberechenbar – Attribute wie diese kennzeichnen mittlerweile ganze Volkswirtschaften. Das heißt für die Arbeitswelt, sie kann sich schnell und tiefgreifend ändern. Das hat Folgen für die Aus- und Weiterbildung im Unternehmen. Ein Beispiel ist die Corona-Pandemie. Sie hat Unternehmen gezwungen, hybrides Arbeiten so schnell wie möglich als Standard zu etablieren. Die dafür nötigen Kenntnisse mussten sich Angestellte kurzfristig aneignen. Mit langfristig terminierten Kursen und starren Lehrplänen wäre das nicht machbar gewesen.
Online-Schulungen mit Video und Podcast
Unternehmen brauchen flexible Lernsysteme, die eine breite Auswahl von Inhalten für weite Teile der Belegschaft kurzfristig abrufbar machen. Eine Möglichkeit dazu bieten Online-Trainings oder E-Learnings, die mit Videos oder Podcasts arbeiten und einen großen Personenkreis unterhaltsam in ein Thema einführen. Die Teilnehmenden können in den Online-Schulungen ihr neu erworbenes Wissen sofort testen, indem sie etwa elektronisch Aufgaben bearbeiten und innerhalb von Sekunden ein Feedback bekommen. Mitmachen ist jederzeit und von jedem Ort aus möglich. Die zeitraubende Suche nach Schulungsterminen entfällt. Persönliche, angeleitete Trainings lassen sich auf diese Weise auch mit digitalen Formaten verbinden. Egal, ob es sich um einen Schnellkurs oder um mehrtägige Veranstaltungen handelt.
Hybrides Training mit echten Projekten
Für Unternehmen konzipiert H&Z zahlreiche Formate bis zur kompletten Lernreise, auf der echte Projekte der Teilnehmerinnen und Teilnehmer bearbeitet werden. Beispiele sind die Einführung einer neuen Software oder der Umbau des Beschaffungswesens. Virtuelle Formen lassen sich dabei mit persönlichen Coachings oder Gruppengesprächen kombinieren. Stil und Inhalte können auf jeder Station der Lernreise neu angepasst werden. Unsere Trainerinnen und Trainer haben nicht nur das nötige Fachwissen. Sie beherrschen auch viele verschiedene Methoden, um ihr Wissen zu vermitteln.
Das Lernen an konkreten Projekten hat viele Vorteile. Die erarbeiteten Inhalte lassen sich zum Beispiel sofort umsetzen. Und die Teilnehmer:innen müssen sich darüber hinaus immer wieder im Team besprechen. Dadurch trainieren sie ihre Sozialkompetenz und entwickeln sich persönlich weiter.
Agile Transformation
Märkte wandeln sich, Produktzyklen werden kürzer und Kunden haben immer ausgefallenere Wünsche. Erfolg hängt zunehmend davon ab, wie schnell sich Unternehmen an ein verändertes Umfeld anpassen. Wie vorteilhaft flexible Organisationen sind, unterstreicht eine Studie von H&Z und der Technischen Universität München. Danach sind Teams mit hoher Agilität bis zu 70 Prozent leistungsfähiger als solche mit geringer Agilität.
Agile Unternehmen mit kooperativem Führungsstil
Beweglich bedeutet aber nicht, frei von Strukturen. Im Gegenteil. Ein gemeinsamer Nordstern ist Voraussetzung dafür, dass Teams erfolgreich arbeiten können. Der Weg dorthin sollte allerdings so gestaltet sein, dass schnelles Anpassen ermöglicht und nicht behindert wird. Dabei helfen flache Hierarchien, eine von Teamgeist geprägte Zusammenarbeit sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die voller Überzeugung Verantwortung übernehmen und sie von ihren Vorgesetzten auch übertragen bekommen. So aufgestellt, kann ein Team schnell auf wechselnde Anforderungen reagieren, ohne vor jedem Schritt erst einmal die übergeordnete Führungsebene überzeugen zu müssen. Das setzt eine gemeinsame Sichtweise voraus, die auf Vertrauen beruht und nicht auf Skepsis oder Argwohn. Experimente müssen in einem agilen Unternehmen willkommen sein. Irrtümer sind ebenfalls erlaubt – denn Fehler bieten die Gelegenheit zur Reflexion und damit zum Lernen.
Agiles Arbeiten als Schlüssel zum Erfolg
Agiles Arbeiten ist nicht nur etwas für Pioniere, die ihre Kultur komplett umkrempeln wollen oder auf ungewohntem Terrain neue Wege suchen. Auch zahlreiche Prozesse im Alltag lassen sich mit agilen Konzepten besser bewältigen. Indem zum Beispiel im Einkauf oder im Vertrieb die Abläufe verschlankt und die Gestaltungsspielräume erweitert werden. Wir sind überzeugt, dass agiles Arbeiten ein Schlüssel zum Erfolg ist. Deshalb unterstützen wir Unternehmen, die sich auf diesem Feld erneuern wollen. Mit gemeinsamen Konzepten und Strategien, die wir in Workshops oder in Beratungsprojekten erarbeiten. Dabei beteiligen und befähigen wir alle betroffenen Mitarbeiter:innen. Denn wir erzeugen nur dann die nötige Transformation, wenn der einzelne Mensch den Grundsatz agilen Arbeitens mit Überzeugung lebt.
Change & Kommunikation
Die neue Führungskraft schafft es nicht, das Vertrauen der Belegschaft zu gewinnen. Die frisch implementierte Software wird als Schikane empfunden. Der plötzliche Zusammenschluss von zwei rivalisierenden Teams löst einen Kleinkrieg aus. Nicht immer bringen Veränderungsschritte im Unternehmen das, was sie versprechen. Studien belegen sogar, dass vier Fünftel aller Change-Vorhaben scheitern.
Wenn Veränderungsprozesse im Unternehmen schieflaufen, ist das ärgerlich und kann teuer werden. Denn oft haben viele Personen die neuen Abläufe und Strukturen lange vorbereitet. Selten ist das Problem also schlampige Planung. Oft hat einfach niemand daran gedacht, die Betroffenen angemessen zu informieren. Ungeschickte Kommunikation gilt als eine Hauptursache für gescheiterte Change-Prozesse.
Um Mitarbeiter: innen richtig anzusprechen, muss man zunächst ihre individuellen Bedürfnisse kennen. Hier beginnt unser Ansatz. Wir hinterfragen, wo einzelne Personen aktuell stehen und was die Veränderung für sie bedeutet? Aus diesen Erkenntnissen verfassen wir die greifbare Change-Story des Unterfangens. Eine Vision des Wandels mit klarer Richtung, die den gemeinsamen Pfad der Veränderung aufzeigt. Darüber hinaus ist es wichtig, die individuellen Vorteile für die Betroffenen zu benennen. „Was springt für mich heraus?“ Auf diese Frage erwarten Mitarbeiter: innen eine Antwort. Dadurch werden sie ermutigt, gemeinsam den Kraftakt eines Veränderungsprozesses zu gehen und zu gestalten. Zudem gilt es zu ermitteln, ob sich das Anforderungsprofil einzelner Stellen durch den Veränderungsprozess wandelt und dadurch zum Beispiel Qualifikationsmaßnahmen nötig werden.
Darüber hinaus ist es wichtig, die individuellen Vorteile für die Betroffenen zu benennen. „Was springt für mich heraus?“ Auf diese Frage erwarten Mitarbeiter:innen eine Antwort. Dadurch werden sie ermutigt, gemeinsam den Kraftakt eines Veränderungsprozesses zu gehen und zu gestalten. Zudem gilt es zu ermitteln, ob sich das Anforderungsprofil einzelner Stellen durch den Veränderungsprozess wandelt und dadurch zum Beispiel Qualifikationsmaßnahmen nötig werden.
Es ergibt sich somit ein Konzept für den Change-Prozess. Es umfasst Bausteine wie Weiterbildungen, Workshops, Informationsveranstaltungen oder Dialogformate über alle Hierarchien hinweg. Oft hat es sich bewährt, ein Netzwerk aus Change-Agenten einzusetzen – also Personen, die alle Fragen rund um den Veränderungsprozess beantworten, Transparenz über den Fortschritt schaffen, eine Vorbildfunktion einnehmen und als Multiplikator für relevante Informationen auftreten. Ebenfalls hilfreich ist ein verbindlicher Zeitplan – schließlich soll kein Change-Vorhaben zum Dauerzustand werden.
Zielführende Kommunikation in Veränderungsprozessen
Um Mitarbeiter: innen richtig anzusprechen, muss man zunächst ihre individuellen Bedürfnisse kennen. Hier beginnt unser Ansatz. Wir hinterfragen, wo einzelne Personen aktuell stehen und was die Veränderung für sie bedeutet? Aus diesen Erkenntnissen verfassen wir die greifbare Change-Story des Unterfangens. Eine Vision des Wandels mit klarer Richtung, die den gemeinsamen Pfad der Veränderung aufzeigt. Darüber hinaus ist es wichtig, die individuellen Vorteile für die Betroffenen zu benennen. „Was springt für mich heraus?“ Auf diese Frage erwarten Mitarbeiter: innen eine Antwort. Dadurch werden sie ermutigt, gemeinsam den Kraftakt eines Veränderungsprozesses zu gehen und zu gestalten. Zudem gilt es zu ermitteln, ob sich das Anforderungsprofil einzelner Stellen durch den Veränderungsprozess wandelt und dadurch zum Beispiel Qualifikationsmaßnahmen nötig werden.
Darüber hinaus ist es wichtig, die individuellen Vorteile für die Betroffenen zu benennen. „Was springt für mich heraus?“ Auf diese Frage erwarten Mitarbeiter:innen eine Antwort. Dadurch werden sie ermutigt, gemeinsam den Kraftakt eines Veränderungsprozesses zu gehen und zu gestalten. Zudem gilt es zu ermitteln, ob sich das Anforderungsprofil einzelner Stellen durch den Veränderungsprozess wandelt und dadurch zum Beispiel Qualifikationsmaßnahmen nötig werden.
Change-Prozesse mit Change Kommunikation vorantreiben
Es ergibt sich somit ein Konzept für den Change-Prozess. Es umfasst Bausteine wie Weiterbildungen, Workshops, Informationsveranstaltungen oder Dialogformate über alle Hierarchien hinweg. Oft hat es sich bewährt, ein Netzwerk aus Change-Agenten einzusetzen – also Personen, die alle Fragen rund um den Veränderungsprozess beantworten, Transparenz über den Fortschritt schaffen, eine Vorbildfunktion einnehmen und als Multiplikator für relevante Informationen auftreten. Ebenfalls hilfreich ist ein verbindlicher Zeitplan – schließlich soll kein Change-Vorhaben zum Dauerzustand werden.
Transformation der Unternehmenskultur
Es gibt Branchen, die vom Wandel besonders betroffen sind. Zum Beispiel Automobilindustrie, stationärer Einzelhandel oder Mineralölvertrieb. Einige von ihnen haben bereits ein neues, womöglich digitales Geschäftsmodell mit zukunftsfähigen Produkten entwickelt. Eigentlich läuft es in die richtige Richtung bei ihnen, das zumindest ist die Ansicht des Managements.
Es kann jedoch sein, dass die Wahrnehmung der Mitarbeiter:innen eine andere ist. Den neuen Produkten stehen sie skeptisch gegenüber und die darauf abgestellten und für sie neuartigen Arbeitsprozesse lehnen sie ab. Sie haben viele Jahre ihres Lebens in dem Unternehmen verbracht und wollen sich nicht von liebgewonnenen Gewohnheiten trennen.
Mit anderen Worten: Es gibt ein Problem mit der zugrunde liegenden Unternehmenskultur. Zu warten bis es sich von selbst löst, ist jedoch riskant, wenn Kultur und Strategie zu lange in unterschiedliche Richtungen laufen. Unternehmen sollten die Lösung daher selbst vorantreiben. Wir bieten ihnen dafür geeignete Werkzeuge an. In Interviews, Workshops und Online-Umfragen lässt sich gemeinsam mit Mitarbeiter:innen herausfinden, was Ihnen wichtig ist und wo die Hindernisse zur Veränderung liegen. Aus diesen Informationen entwerfen wir eine Karte Ihrer einzigartigen Unternehmenskultur. Auf diesem Schema steht zum Beispiel Blau für Regeln, Rot für Kampfgeist, Violett für Sicherheit und Gelb für Wissen. Es sind Qualitäten, die eine Unternehmenskultur ausmachen. In der Regel sind einige davon besonders stark ausgeprägt, andere eher wenig. Aus den unterschiedlich großen Farbkombinationen erarbeiten wir mit den Teilnehmenden zwei Muster. Das eine zeigt die derzeitige Unternehmenskultur, das andere den angestrebten Zustand, um den Veränderungen erfolgreich zu begegnen.
Die Herausforderung besteht nun darin zu überlegen, wie sich die neue Unternehmenskultur zum Leben zu erwecken lässt. Weiterbildung könnte eine von vielen Maßnahmen sein oder der Aufbau eines Inkubators, der innovative Geschäftsideen aufnimmt und fördert. Auch eine größere Transparenz von Entscheidungen könnte eine Konsequenz aus diesem Prozess sein. Diese Vorgehensweise, die das Culture Institute in Sankt Gallen entwickelt hat, macht Probleme mit der Unternehmenskultur greifbar, diskutierbar und gestaltbar. Die Mitarbeiter:innen begleiten diesen Prozess von Anfang an. Dadurch lösen sich überholte Muster und es kann ein neues Verständnis von Unternehmenskultur entstehen und verankert werden.
Arbeiten aus dem Home-Office sehen manche Mitarbeiter:innen als Chance, andere hingegen vermissen den direkten Kontakt zu den Kolleg:innen. Der Zusammenhalt und die Produktivität von Teams leiden unter einem unkoordinierten Nebeneinander von Arbeitsorten und -formen. Groß ist auch die Herausforderung für neue Mitarbeiter:innen, die Kontakte im Unternehmen aufbauen wollen, aber nicht vor Ort sein können. Wenn hybrides Arbeiten, also die Kombination von Arbeiten im Unternehmen und Arbeiten im Homeoffice, die neue Normalität darstellt – was sind dann die Ansätze und Methoden dazu? Für Unternehmen bedeutet diese Frage nicht nur, einen Rahmen für produktives Arbeiten zu setzen. Es gilt, den veränderten Erwartungen der Mitarbeiter:innen gerecht zu werden und mit Hybrid Work neue, selbstbestimmte Formen der Zusammenarbeit zu ermöglichen.
Um Hybrid Work erfolgreich zu gestalten, muss man zunächst die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen und die Rahmenbedingungen des Unternehmens kennen. An dieser Stelle beginnt unser Ansatz. Wir stellen als erstes die Frage, was ein produktives Arbeiten aus Sicht von Mitarbeiter:innen und Teams bedeutet. Was sind die wichtigsten Bedürfnisse? Wo können diese in einem Modell der hybriden Arbeitswelt abgebildet und gelebt werden? Wenn wir das geklärt haben, schauen wir auf komplementäre und möglicherweise konfliktbeladene Interessenlagen. Wie können die persönlichen Vorstellungen zu einer produktiven Zusammenarbeit beitragen? Und wo gilt es, im Interesse übergeordneter Team- oder Unternehmensziele geeignete Zusammenarbeitsmodelle des Hybrid Work auszuhandeln? Auf dieser Basis unterstützen wir das Schaffen von Konzepten und verbindlichen Absprachen zu hybriden Formen der Zusammenarbeit – sei es als Mediator, Berater oder Coach für Teams, Personalführung und Geschäftsleitungen.
Wenn von Seiten des Unternehmens eine klare Vorstellung zu den Rahmenbedingungen für Hybrid Work besteht, gilt es diese mit Leben zu füllen. Wie können Teams sich bestmöglich organisieren, wenn sie gleichzeitig lokal und virtuell verteilt arbeiten? Wie überbrücken wir die möglichen Lücken und Stolperfallen, auch technischer Art? Wie kann New Work unter den Bedingungen von Hybrid Work gelingen? Hier bieten wir erstens einen Werkzeugkasten, der die Methoden des New Work, wie etwa agile Zusammenarbeit, für hybride Teamarbeit erfolgreich umsetzbar macht. Des Weiteren bieten wir besondere Formate und Interventionen für die Umsetzungsbegleitung an, damit hybride Arbeitsmodelle erfolgreich gelingen – sei es als Team- oder Einzel-Coaching, sei es als moderierter Workshop oder als Unterstützung für Führungskräfte.
Unternehmenskultur sichtbar machen
Mit anderen Worten: Es gibt ein Problem mit der zugrunde liegenden Unternehmenskultur. Zu warten bis es sich von selbst löst, ist jedoch riskant, wenn Kultur und Strategie zu lange in unterschiedliche Richtungen laufen. Unternehmen sollten die Lösung daher selbst vorantreiben. Wir bieten ihnen dafür geeignete Werkzeuge an. In Interviews, Workshops und Online-Umfragen lässt sich gemeinsam mit Mitarbeiter:innen herausfinden, was Ihnen wichtig ist und wo die Hindernisse zur Veränderung liegen. Aus diesen Informationen entwerfen wir eine Karte Ihrer einzigartigen Unternehmenskultur. Auf diesem Schema steht zum Beispiel Blau für Regeln, Rot für Kampfgeist, Violett für Sicherheit und Gelb für Wissen. Es sind Qualitäten, die eine Unternehmenskultur ausmachen. In der Regel sind einige davon besonders stark ausgeprägt, andere eher wenig. Aus den unterschiedlich großen Farbkombinationen erarbeiten wir mit den Teilnehmenden zwei Muster. Das eine zeigt die derzeitige Unternehmenskultur, das andere den angestrebten Zustand, um den Veränderungen erfolgreich zu begegnen.
Veränderung der Organisationskultur
Die Herausforderung besteht nun darin zu überlegen, wie sich die neue Unternehmenskultur zum Leben zu erwecken lässt. Weiterbildung könnte eine von vielen Maßnahmen sein oder der Aufbau eines Inkubators, der innovative Geschäftsideen aufnimmt und fördert. Auch eine größere Transparenz von Entscheidungen könnte eine Konsequenz aus diesem Prozess sein. Diese Vorgehensweise, die das Culture Institute in Sankt Gallen entwickelt hat, macht Probleme mit der Unternehmenskultur greifbar, diskutierbar und gestaltbar. Die Mitarbeiter:innen begleiten diesen Prozess von Anfang an. Dadurch lösen sich überholte Muster und es kann ein neues Verständnis von Unternehmenskultur entstehen und verankert werden.
Hybrides Arbeiten – Kombination aus Homeoffice und Präsenz
Arbeiten aus dem Home-Office sehen manche Mitarbeiter:innen als Chance, andere hingegen vermissen den direkten Kontakt zu den Kolleg:innen. Der Zusammenhalt und die Produktivität von Teams leiden unter einem unkoordinierten Nebeneinander von Arbeitsorten und -formen. Groß ist auch die Herausforderung für neue Mitarbeiter:innen, die Kontakte im Unternehmen aufbauen wollen, aber nicht vor Ort sein können. Wenn hybrides Arbeiten, also die Kombination von Arbeiten im Unternehmen und Arbeiten im Homeoffice, die neue Normalität darstellt – was sind dann die Ansätze und Methoden dazu? Für Unternehmen bedeutet diese Frage nicht nur, einen Rahmen für produktives Arbeiten zu setzen. Es gilt, den veränderten Erwartungen der Mitarbeiter:innen gerecht zu werden und mit Hybrid Work neue, selbstbestimmte Formen der Zusammenarbeit zu ermöglichen.
Hybrid Work – Voraussetzungen für Zusammenarbeit schaffen
Um Hybrid Work erfolgreich zu gestalten, muss man zunächst die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen und die Rahmenbedingungen des Unternehmens kennen. An dieser Stelle beginnt unser Ansatz. Wir stellen als erstes die Frage, was ein produktives Arbeiten aus Sicht von Mitarbeiter:innen und Teams bedeutet. Was sind die wichtigsten Bedürfnisse? Wo können diese in einem Modell der hybriden Arbeitswelt abgebildet und gelebt werden? Wenn wir das geklärt haben, schauen wir auf komplementäre und möglicherweise konfliktbeladene Interessenlagen. Wie können die persönlichen Vorstellungen zu einer produktiven Zusammenarbeit beitragen? Und wo gilt es, im Interesse übergeordneter Team- oder Unternehmensziele geeignete Zusammenarbeitsmodelle des Hybrid Work auszuhandeln? Auf dieser Basis unterstützen wir das Schaffen von Konzepten und verbindlichen Absprachen zu hybriden Formen der Zusammenarbeit – sei es als Mediator, Berater oder Coach für Teams, Personalführung und Geschäftsleitungen.
Hybride Arbeitsmodelle – erfolgreich mit Methoden des New Work
Wenn von Seiten des Unternehmens eine klare Vorstellung zu den Rahmenbedingungen für Hybrid Work besteht, gilt es diese mit Leben zu füllen. Wie können Teams sich bestmöglich organisieren, wenn sie gleichzeitig lokal und virtuell verteilt arbeiten? Wie überbrücken wir die möglichen Lücken und Stolperfallen, auch technischer Art? Wie kann New Work unter den Bedingungen von Hybrid Work gelingen? Hier bieten wir erstens einen Werkzeugkasten, der die Methoden des New Work, wie etwa agile Zusammenarbeit, für hybride Teamarbeit erfolgreich umsetzbar macht. Des Weiteren bieten wir besondere Formate und Interventionen für die Umsetzungsbegleitung an, damit hybride Arbeitsmodelle erfolgreich gelingen – sei es als Team- oder Einzel-Coaching, sei es als moderierter Workshop oder als Unterstützung für Führungskräfte.
Organisationsentwicklung
Der Anpassungsdruck steigt – Unternehmen müssen flexibler werden, sich auf immer neue Kundenwünsche einstellen und ihre Mitarbeiter: innen motiviert halten. Doch verkrustete Strukturen stehen Veränderungen oft im Weg. Nötig ist deshalb ein grundlegender Wandel der Organisation. Wir können Unternehmen in dieser entscheidenden Phase begleiten. Wir helfen ihnen, ihre Organisation an neue Rahmenbedingungen anzupassen, sie beweglicher, reaktiver und damit widerstandsfähiger zu machen. Dabei gehen wir nach einem erprobten Schema vor.
Flache Hierarchien und Eigenverantwortung stärken
Im ersten Schritt definieren wir die Mission des Unternehmens. Das heißt, wir erarbeiten ein gemeinsames Ziel, mit dem sich alle gleichermaßen identifizieren. Diese gemeinsame Positionsbestimmung ist der Ausgangspunkt für das weitere Vorgehen. Im zweiten Schritt widmen wir uns den Menschen im Unternehmen und den Prozessen, in denen sie zusammenarbeiten. Wir sind überzeugt, dass flache Hierarchien entscheidend sind, um eine Organisation anpassungsfähig zu halten. Zugleich sollten alle Mitarbeitenden einen großen eigenen Spielraum besitzen. Sie müssen eigenverantwortlich handeln können, ohne die übergeordneten Ebenen in jede ihrer Entscheidungen einbinden zu müssen. Wichtige Themen sollten nur im Ausnahmefall eskaliert werden. Auf diese Weise wird die Bereitschaft zu Veränderungen ein fester Teil der Identität von Menschen im Unternehmen. Dadurch erhöht sich die Chance, dass Wandel mit Neugier und Zuversicht gelebt wird.
Transformation des Managements
Führungskräften kommt in diesen Organisationen eine neue Rolle zu. Sie werden nicht mehr als allwissende und überall mit einbezogene Vorgesetzte betrachtet. In einer Zeit des ständigen Wandels, wo jederzeit neue komplexe Themen aufpoppen können, ist das ohnehin kaum möglich. Das Aufgabenspektrum von Führungskräften ändert sich daher. Sie müssen ihre Teams eher moderieren als genaue Aufgaben vorzugeben, werden von Kontrolleuren zu Mentoren, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inspirieren, anstatt sie zu überwachen. Entscheidungen ihrer Team-Mitglieder sollten sie nur im Notfall stoppen und stattdessen konstruktiv begleiten.
Purpose-getriebene Unternehmen
Unternehmen, die ihren Sinn nur im Gewinnstreben sehen, haben heute schlechte Karten. Denn längst wird von Kunden, Investoren und Mitarbeitern erwartet, dass sie auch Wert fürs Allgemeinwohl schaffen. Dieser sogenannte Purpose entwickelt sich zur zentralen Daseinsberechtigung von Unternehmen. Er zieht Talente an und schärft das Image. Er sichert Wachstum, Profitabilität und damit das Überleben eines Unternehmens.
Der Purpose ist jedoch weit mehr als der Slogan auf einem Plakat. Er spiegelt den Kern der Unternehmensidentität. Er setzt Leidenschaft frei und wirkt verlockend auf Menschen. Das hilft zum Beispiel bei der Suche nach qualifiziertem Personal in Zeiten des Fachkräftemangels. Der Purpose erleichtert aber auch die Kundenbindung, indem er Produkt- und Unternehmensmarke attraktiv macht. Auf lange Sicht wirkt sich das positiv auf die Erträge eines Unternehmens aus. Mit anderen Worten: Der Purpose ist Voraussetzung für wachsende Umsätze und steigende Gewinne in der Zukunft.
Noch nicht ganz klar, was Purpose ist? Nehmen wir ein Beispiel: Ein Autozulieferer kann sich entscheiden, sein Geschäft mit hervorragenden Produkten zu machen. Das ist gut. Sein übergeordnetes Ziel kann aber darüber hinaus sein, Mobilität nachhaltiger und unsere Innenstädte somit lebenswerter zu machen. So eine sinngebende Mission verändert das Bild eines Unternehmens – bei Belegschaft, Kunden und Geschäftspartnern.
Wenn wir den Purpose eines Unternehmens ausarbeiten, konzentrieren wir uns zunächst auf seine Stärken und finden heraus, wo es besser ist als andere. Dann schauen wir auf bestehende und potenzielle Kunden. Welche Bedürfnisse haben sie und wie lassen sich ihre Wünsche erfüllen? In einem dritten Schritt geht es um die Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Um die Motivation, mit dem sie ihre Aufgaben angehen. Welche Ziele ihnen wichtig sind und wie sie sich authentisch dafür einsetzen können. Auf dieser Grundlage formulieren wir zusammen den Purpose eines Unternehmens und betten ihn in die Organisation ein. Gemeinsam formulieren wir dann die passende Strategie und stellen sicher, dass der Purpose kein Lippenbekenntnis bleibt, sondern von den Menschen im Unternehmen als sinnstiftend empfunden und gelebt wird.
Purpose driven – verändertes Unternehmensbild
Noch nicht ganz klar, was Purpose ist? Nehmen wir ein Beispiel: Ein Autozulieferer kann sich entscheiden, sein Geschäft mit hervorragenden Produkten zu machen. Das ist gut. Sein übergeordnetes Ziel kann aber darüber hinaus sein, Mobilität nachhaltiger und unsere Innenstädte somit lebenswerter zu machen. So eine sinngebende Mission verändert das Bild eines Unternehmens – bei Belegschaft, Kunden und Geschäftspartnern.
Gelebter Unternehmenspurpose
Wenn wir den Purpose eines Unternehmens ausarbeiten, konzentrieren wir uns zunächst auf seine Stärken und finden heraus, wo es besser ist als andere. Dann schauen wir auf bestehende und potenzielle Kunden. Welche Bedürfnisse haben sie und wie lassen sich ihre Wünsche erfüllen? In einem dritten Schritt geht es um die Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Um die Motivation, mit dem sie ihre Aufgaben angehen. Welche Ziele ihnen wichtig sind und wie sie sich authentisch dafür einsetzen können. Auf dieser Grundlage formulieren wir zusammen den Purpose eines Unternehmens und betten ihn in die Organisation ein. Gemeinsam formulieren wir dann die passende Strategie und stellen sicher, dass der Purpose kein Lippenbekenntnis bleibt, sondern von den Menschen im Unternehmen als sinnstiftend empfunden und gelebt wird.
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