Warum CFOs das Nettoumlaufvermögen im Jahr 2025 optimieren müssen - und wie man es richtig macht

NWC-Verschlechterung in der Industriegüterbranche

Die H&Z Net Working Capital Studie 2025, die die NWC-Trends von 290 Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes in der DACH-Region analysiert hat, zeigt eine deutliche Verschlechterung der Working-Capital-Performance in der Industriegüterbranche. Zwischen 2019 und 2023 stiegen die NWC-Tage um 10 Tage (oder 11 %), von 91 auf 101 Tage im Durchschnitt.

Noch auffälliger ist, dass der NWC des Sektors nun 16 % (14 Tage) höher ist als der allgemeine Branchendurchschnitt. Dies ist in erster Linie auf einen Anstieg der DIO um 14 % (10 Tage) von 74 auf 84 Tage zurückzuführen, was darauf hindeutet, dass die Unternehmen ihre Lagerbestände länger halten und damit wertvolles Kapital binden, das an anderer Stelle effizienter eingesetzt werden könnte.

Für Branchenexperten ist dies keine Überraschung. Jahrelang hielten die niedrigen Zinssätze die Finanzierungskosten niedrig, so dass ein hoher NWC für die Gesamtrentabilität nur ein geringes Problem darstellte.  Da der Druck zur Optimierung des Betriebskapitals gering war, ließen viele Unternehmen einen Anstieg ihres NWC ohne unmittelbare Bedenken zu.

Dann kam es zu größeren Unterbrechungen der Lieferkette - die COVID-19-Pandemie, der Russland-Ukraine-Krieg, die Blockade des Suezkanals und die Angriffe im Roten Meer. Ein weltweiter Mangel an elektronischen Bauteilen verschärfte das Problem und machte die Produktverfügbarkeit zur obersten Priorität. Um sich gegen die Ungewissheit in der Lieferkette abzusichern, erhöhten viele Unternehmen ihre Lagerbestände, was den NWC noch weiter in die Höhe trieb.
 

Die Zeit zum Handeln ist gekommen

In der heutigen Wirtschaft müssen Unternehmen die interne Ressourcenzuweisung überdenken und der Optimierung von NWC und Liquidität höchste Priorität einräumen.

Angesichts steigender Zinssätze nehmen die Finanzierungskosten zu, was die Aufrechterhaltung eines hohen NWC verteuert - insbesondere für Unternehmen, die zur Überbrückung von Liquiditätslücken auf Kontokorrentkredite oder kurzfristige Darlehen angewiesen sind. Mit steigenden Zinskosten wächst der Druck auf die Bilanzen, was einen schlankeren, disziplinierteren Ansatz für das Working Capital Management erfordert.

Überschüssiges Inventar verursacht zudem erhebliche Kosten - nicht nur für Lagerhaltung und Personal, sondern auch durch Abschreibung, Veralterung und mögliche Abschreibungen. Neben diesen direkten finanziellen Belastungen gibt es auch erhebliche Opportunitätskosten. Die in den Beständen gebundenen Barmittel sind Kapital, das für Innovationen, betriebliche Verbesserungen oder strategisches Wachstum verwendet werden könnte.

Unternehmen, die nicht handeln, befinden sich im Nachteil, während diejenigen, die ihr Betriebskapital optimieren, die Flexibilität gewinnen, um zu investieren, sich anzupassen und ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Die Zeit zum Handeln ist jetzt.
 

Erste Schritte zur NWC-Optimierung

Ein effektiver Ansatz für das NWC-Management erfordert eine maßgeschneiderte Strategie, die auf das Geschäftsmodell, die Marktbedingungen und die Produktionsprozesse eines Unternehmens abgestimmt ist. Durch die Optimierung des Betriebskapitals können Unternehmen das richtige Gleichgewicht zwischen Liquidität, betrieblicher Effizienz und langfristiger Widerstandsfähigkeit finden.
Zu den wichtigsten Hebeln, um dies zu erreichen, gehören:

1. Planung 

• Verbesserte Vorhersage und Bedarfsplanung: Nutzung von Echtzeit-Nachfragesignalen, Werbeaktionen und externen Faktoren zur Verbesserung der Prognosegenauigkeit.
• Planung des Versorgungsnetzes: Kapazitätsauslastung und Überprüfung von Sicherheits-/Pufferbeständen/Nachbestellpunkten
• Planung der Materialversorgung: Angepasste Losgrößen, Häufigkeit, Vorlaufzeit, Mengen, Bestellzeit
• Vertriebsplanung: Planung von Spediteuren, Durchlaufzeiten

2. Beschaffung 

• Lieferantenleistung und -zuverlässigkeit: Geringere Abhängigkeit von Sicherheitsbeständen durch Verbesserung der Lieferantengenauigkeit und Sicherung einer zuverlässigen Beschaffung.
• Flexible Verträge und Bestandsmodelle: Gemischte Nutzung von verbindlichen/unverbindlichen Verträgen, Konsignationslager und vom Lieferanten verwaltetem Bestand
• Optimierte Losgrößen und Vorlaufzeiten: Angepasste Bestellgrößen und -häufigkeiten zur Anpassung an den tatsächlichen Bedarf.

3. Produktionsrahmen 

• Ausgewogene Kapazität: Optimierte Produktionsflexibilität, eingefrorene Planungshorizonte und Losgrößen.
• Abfallreduzierung und Recycling: Wiederverwendung von Reststoffen und Reduzierung von Ausschuss.
• Verwaltung veralteter Bestände: Identifizierung, Wiederverwendung oder Liquidierung von Lagerbeständen mit geringer Umschlagshäufigkeit.

 4. Lagerung und Lager 

• Richtig dimensionierte Lagertätigkeiten: Angepasste Lagerfläche, Lagerbestände und Durchlaufzeiten.
• Optimierter Bestandsfluss: Reduzierte Transportzeiten und Verteilungsknotenpunkte.
• Schlankes Logistik-Management: Verbesserung der Speditionsplanung und der Liefertermine.

5. Produktportfolio & Design 

• Variantenmanagement: Anzahl der Varianten und spätester Zeitpunkt zur Erstellung einer Variante
• Modulare Produktarchitektur: Verwendung von austauschbaren Komponenten über Produktlinien hinweg
• Phase-In/Phase-Out-Planung: Aufrechterhaltung optimaler Lagerbestände bei gleichzeitiger Sicherstellung eines effizienten Kapitaleinsatzes
• Verringerung der Komplexität: Standardisierung von Komponenten und Vereinfachung des Produktangebots